2008年02月

2008年02月29日

新人フォローアップの研修テーマ

新人フォローアップの研修テーマとして、


よく引き合いに出されるのは、


「モチベーション」


配属されて三ヶ月から半年くらいたって、


現場の荒波にもまれたときに、


うまくいかずにモチベーションを下げてしまう人が


多いからです。


新人フォローアップ研修において、


「モチベーション」ということをテーマに研修すること自体は


良いと思うのですが、「その日」のモチベーションを


あげるだけの結果になっていないか、注意が必要だと思います。


魚をあげるのではなく、魚のつり方を教えてあげることの方が


大切であることと同じように、そのときのモチベーションを


あげることよりも、モチベーションを自らコントロールする方法論を


教えることが大切だと思うからです。


アルー株式会社が提供するモチベーション研修は


・「モチベーションマネジメント」プログラムと、


・「ストレスコーピング」プログラムと、


・「モチベーション・ストレス問題解決」プログラムの


三つのプログラムから構成されます(一部は、開発中です)


モチベーションマネジメントというのは、今までの経験を振り返り


その経験をいろいろな観点から見つめなおしてみることにより、


自分のモチベーションが上下する原因をしって、モチベーションの


下限を自ら作ることができるようになるというものです。


ストレスコーピングとは、アルバート・エリスのABC理論をベースとして、


前向きな気持ちを保ち続けることができる物事の捉え方を習得する


内容と、ストローク理論をベースとして、ストレスのないコミュニケーション


をとる内容から構成されています。


モチベーション・ストレス問題解決は、上記の二つのように捉え方を


かえるというアプローチではなく、問題となっている事象そのものを


自ら解決しにいくというアプローチです。


「モチベーション」というと、感情の問題であり、


科学的に扱うことはできないというイメージがありますが、


「自分のモチベーション」をコントロールすることは、


方法論として体系化することができます。


そして、「捉え方をかえる」アプローチと、「事象そのものを解決しにいく」


アプローチの両面をとることによって、本質的なモチベーション


マネジメント力が身につくと思うのです。
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インストラクショナルデザイン

アルー株式会社では、研修プログラム開発、


講師育成、遠隔教育サービス開発にわたる全ての面において、


インストラクショナルデザインの概念を中核において、


この研究に努め、最新の動向を把握した上で、


これからの活動に活かすことに努めています。


インストラクショナル デザインとは、


教育体系開発(instructional systems development; ISD)とも呼ばれ、


課程、科目、指導要領、教材、教育施設、成績データ、


教育技法、教員、学生などで構成される教育の総体を、


効果的に効率的に分析、設計、開発、実施、評価する作業の総称です。


当社には、インストラクショナルデザインの専門家がおり、


その専門家に指導を頂いております。(以下は、その指導内容メモです)


インストラクショナルデザインが広く認知されたのは米国では1960年代です。


第二次世界大戦を含む1940年代が大きな転換点の一つであり、


インストラクショナルデザインという概念の萌芽の時期です。


スキナーは行動心理学とプログラム学習を提唱し、


これがインストラクショナルデザインの分析における目標記述や、


実施作業だけでなく設計・開発へ目を向けさせる発端になりました。


エジソンが発明した映画が戦争の訓練に本格的に利用されるようになり、


教材を準備することへの関心が高まります。


大量の兵士や工員を徴用して働かせる銃の分解点検、航行、造船などの


実務的な訓練には、目標記述を欠かすことができないことから、


インストラクショナルデザインの概念に類似する工程が実践されました。


1950年代は、ISDの構築の時期です。


第二次世界大戦での訓練の成功・失敗体験を基にして、


その後の局地戦争や米ソ冷戦を背景として、


教育学者による研究とインストラクショナルデザインの構築が進みます。


1956年にベンジャミン・ブルームは、古代ギリシャ以来の学習領域の分類を、


認知(知識)、心身技能、情動(態度)と定義し、目標記述の理論を固めました。


これはまた観察可能な事象を扱う行動心理学に対して、


身体の中を扱う認知心理学が加わり、


あらゆる能力分類の分析や設計が可能になりました。


空軍では人事管理や生産管理に類する作業分析が


教育の分析でも適用されるようになったことを意味しています。


この時期にスエズ動乱が起こり、スエズ運河へ出兵しようとした


米国の艦艇の兵士の訓練が間に合わないという事態が起きました。


講座の開発期間を短縮する決め手としてISDが注目されました。


1960年代は、前に述べたように米国でインストラクショナルの研究が


急速に進み、ベトナム戦争を背景として、実践においても広く認知された時代です。


陸軍がインストラクショナルデザインによる教育体系開発を


実施したのもこの時期です。


1962年にグレーザーがISDの初版に近い本を出版し、


同時にメイガーが目標記述の定石を明確にしました。


1965年にガニエが、分析から評価に至る流れを系統的に整理しています。


この時期に身体の内部を扱う認知心理学により、


記憶理論に基づく効果的な教育設計が強固なものになりました。


1968年にはサトラーがISDの歴史をサーベイする本を出版したことが、


ISDが磐石の地位を得たことを象徴しています。


このような歴史をもつ、インストラクショナルデザインが、


何故か日本の中では、まだまだ普及していないように思えます。


アメリカでは、科学的に体系化され、実務的にも多くの応用例がある


このインストラクショナルデザインの活用余地は、多大であると考えます。


アルー株式会社は、このインストラクショナルデザインの概念を


日本の中で普及する第一人者になりたいと思っています。


教育というのは、とても深遠かつ神聖な仕事だと考えます。


ですから、一時の流行廃りに乗るのではなく、


10年後も20年後も50年後も正しいといえる方法論で、


サービスを提供することが、自らの務めであると考えています。

2008年02月28日

「受身」な新人に、「主体性」を持たせる

(朝の続きです。朝の記事を読んでいない場合は、,らお読みくださいませ!)

Bさん「目標達成おめでとう。


百二十パーセントの達成なんて、なかなか実現できるものではないにも関わらず、


それを成し遂げるなんて、本当にすばらしいね。どんな気分かな?」


Aさん「はい。Bさんのおかげで、自分が一皮むけた感じがしています」


Bさん「いやいや、Aさんの努力の賜物だよ。今のAさんにとって、


目標とういうのはどういう存在なんだい?」


Aさん「はい。自分の存在証明です。自分が生きている証というか、


自分がここにいることの証というか、そういうものだと思っています」


目標とは、自分の存在証明である、というのは、


新卒二年目の社員からでてくる言葉とは思えないくらい、


目標というものを自分の中で主体的に捉えています。


その後のAさんは、まさに水を得た魚のように受注を伸ばし続けて、


いまや同期のトップクラスになっているそうです。


Bさんが実践したのは、体験と対話の繰り返しです。


体験の中でも成功体験を積ませることで、前向きな気持ちを引き出し、


対話(その中でも、特に探求を使っています)によって、


主体的な「心」を習得させることに成功したのです。


この話には多くの部分で学びがあります。


・上司であるBさんの粘り強い対話の姿勢

・会社からのノルマとは別の目標設定をさせるときに
上司であるBさんにリスクがあることを自ら許容する姿勢
(Bさんのリーダーシップの一面が垣間見えます)

・Aさんが「目標は、自分の存在証明」という位に主体的に目標を捉える姿勢


などなど。


このような指導を自分もできるようになりたいと思いますし、


新任管理職の人たちに、このような部下指導・OJTができるような


支援をしていきたいと思います!

「受身」な新人に、「主体性」を持たせる

(昨日の続き)


Aさんが、初めて受注をしたのは、その対話の三週間後でした。


それまで三ヶ月間、一度も受注できなかったにもかかわらず、


その対話の後、わずか三週間で「一件受注する」


という目標を達成したのです。


Bさんは、Aさんの目標達成を大きく褒め称えた上で、


早速対話をすることにしました。


Bさん「Aさん、本当におめでとう。自分でたてた目標を


わずか三週間で達成するのは、すばらしいことだよ。


今はどんな気分かな?」


Aさん「はい。この三週間、目の前の一件を受注することだけに


集中できました。自分の力を出しきれたような、すがすがしい気分です。


でも、これだけに満足しないで、会社のノルマを達成できるようにしたいです。


まだまだ、10%にしか過ぎませんから」


Bさん「次に目指すものを考えたいということだね」


Aさん「はい。次は、会社から与えられている数字を、


自分の目標にしたいと思います。一件受注してみて、


この仕事の全体像が見えてきた気がします。


今であれば、会社からのノルマも、以前のように遠くかけ


離れたものではなくて、自分が頑張れば達成できる、いや、


自分が達成したい目標に思えます」


Bさん「自分の力を最大限発揮する目標として、


最初の目標設定に戻したいということだね」


Aさん「はい。頑張ります」


このようにBさんは、Aさんが自分で設定した目標を達成する


という成功体験を積ませた上で、対話をすることによって、


最初は主体的に捉えることができなかった目標レベルを、


自ら達成すると宣言させることができています。


この後Aさんは、その半期は目標達成することができなかったものの、


順調に見込み客を開拓して、その次の半期には百二十パーセントの


達成を実現したといいます。


そのときに対話をした内容を、Bさんは今でも昨日のことのように


思い出すということで、その研修の中で嬉しそうに話をしてくれました。


(ちょっと急用が入ったので、続きはあとで)
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2008年02月27日

「受身」な新人に、「主体性」を持たせる

(今朝の続き)


Bさんは、その新入社員がどのようにしたら主体性を


もつことができるのかに悩んでいました。


そして、この研修において、


どのような体験と対話をすることによって、


Aさんの心の中に主体性を芽生えさせることができるかを討議して、


それを実践していただいたのです。

Bさん「今の自分の目標を達成するのが難しいと感じているんだね」


Aさん「はい。何度も何度も考えているのですが、


この三ヶ月の実態を考えると、どう考えても達成できると思えないのです」


Bさん「なるほど。いままでの実態から考えると、


目標を達成するというのはギャップが大きすぎると考えているんだね」


Aさん「はい」


Bさん「では、どのような目標だったら、Aさん自分の力を


最大限発揮できると思う?」


Aさん「・・・。正直いって、金額はイメージできないです。


まだ、一件も受注したことがないのですから。


いまは目の前の一件を何とか受注できるようにもっていくことしか考えられません」


Bさん「まずは、目の前の一件を受注することに専念したいと思っているんだね」


Aさん「はい。今はそれしか考えられないんです。


それをどれくらい積み重ねるかは、その一件を受注してから


納品するまでの一連のプロセスを体験してみないとわかりません」


Bさん「それじゃあ、まずは一件受注することを目標にしてみたらどう?」


Aさん「え?それでいいんですか?」


Bさん「Aさん、目標って、何だと思う?」


Aさん「自分が達成しなければいけないことだと思います」


Bさん「Aさんは、目標はやらなければいけないことだと考えているんだね」


Aさん「・・・。違うんですか?」


Bさん「目標って、何で必要なんだと思う?


例えば、プロスポーツ選手は、自分なりの目標をもっているよね。


何故、そのような目標をもとうとするんだろう?」


Aさん「自分の力を出すため、ですか」


Bさん「うん、プロスポーツ選手も、我々も同じなんじゃないかな。


目標というのは、自分たちの力を最大限に発揮するために、


自ら設定するもので、それによってお客様への提供価値を


最大化するものなんじゃないだろうか」


Aさん「はい。そう思います」


Bさん「じゃあ、今、Aさんにとって、自分の力を


最大限引き出すような目標は何だと思う?」


Aさん「・・・。まずは一件受注することに集中することです」


Bさん「じゃあ、やっぱりそれがAさんの目標だよね。


まずは、それを目指して頑張ってみたら、どうかな」


Aさん「はい。頑張ります」


Bさんは、まず対話によって、Aさんが目標に対して


「会社から与えられたもの」という形で受動的な捉え方を


していることを確認した上で、目標について「探求」することにより、


目標は「自分の力を最大限ひきだすもの」という


主体的な捉え方をするように促しています。


そして、会社が設定したノルマとは別に、


「一件受注する」というAさんが主体的に取り組むことが


できる目標設定をして、成功体験を積ませようとしているのです。


その結果は、、、


(また明日書きますね!)

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「受身」な新人に、「主体性」を持たせる

最近の新入社員は「真面目」だけれども、


「元気がない」「主体性がない」「自ら動かない」


という話を聞きます。


新入社員研修においても、「主体性」をどのように


身につけさせるためのプログラムを実施している


企業も多くなっています。


このような研修プログラムによって、最初にしっかりと


伝えることはとても大切です。(アルー株式会社では、


プロフェッショナルスタンスというプログラムで、


新入社員研修カリキュラムに組み込みやすい1日のプログラム


として提供しています)


このような研修を実施すると共に、その後のOJTにおいて、


上司の人が「主体性」をはぐくむため対話をすることによって、


しっかりとフォローアップすることも重要になります。


以下は、その一つ例です。

「自分に与えられた目標を、どのようにすれば達成できるのかわかりません」


Aさんは、営業チームに配属されて半年の新入社員。


最初の三ヶ月は、見習いとして先輩の営業に同行をしていたのですが、


四ヶ月目になってから会社からノルマとなる目標を与えられているのですが、


結果がついてきません。


しびれを切らした上司のBさんが、


どうすれば目標達成できるかを考えてきなさい」という指示を


出したときのAさんの返答が先ほどのものです。


Aさんには、目標を自ら達成していこうという主体的な姿勢が


欠落していることは誰の目から見ても明らかでした。


冒頭の発言も、目標を本当に達成したいのだけど、


そのやり方がわからないというよりも、


そもそも目標を達成しようとしているかどうかに不安を感じさせる発言なのです。


これは、当社(アルー株式会社)で新入社員を部下にもつ


管理職向けに実施した研修において、


Bさんが共有してくれた体験談の内容です。


皆さんだったら、この新入社員に対して、どのように接するでしょうか?

2008年02月26日

相手ありきの発想

社会人としての基本的な心構えの一つに


「相手ありきの発想」があります。


これは、新入社員が部下についたときの部下育成


において、このことを伝えきるのに多くの人が


苦労している点です。


「相手ありき」の反対は、「自分ありき」です。


この「相手ありき」というのは、「まず相手のことを考える」ということです。


ビジネスにおいて、「成果の良し悪しを判断するのは、


自分ではなく相手」ですから、自分ありき」ではなく、


「相手ありき」が大切なのです。


この「相手ありきの発想」を持っている人と、


もっていない人では、次のような言動の違いがあります。


【相手ありきの発想をもっていない人】
1.話すときに、自分が話したいことを話す
2.聞くときに、相手が言っていることだけしか聞かない
3.自分がやりたい仕事をやる。自分がやりたくない仕事はやらない、あるいは、極端に手を抜く
4.(資料作成を依頼された場合)資料を作って、メールで送付しておけば、自分の仕事は終わりと思う
5.自分が給料をもらえるのは、自分の時間と労力を使うからだと考える

【相手ありきの発想をもっている人】
1.話すときに、相手が話して欲しいことを話す
2.聞くときに、相手が言っていることだけではなく、相手の目的の全体像をつかもうとする
3.相手がやって欲しい仕事をする。自分の好き嫌いで仕事を選ばない
4.(資料作成を依頼された場合)資料を作って、メールで送付するだけではなく、それが相手の要求に応えているかを、相手に確認するまでを自分の仕事だと思う
5.自分が給料をもらえるのは、お客様に価値を提供するからだと考える


ニュアンスは伝わりますでしょうか?


この相手ありきの発想を新卒の人に、しっかりと


身につけてもらうことが重要だと思います。


どう身につけたらよいかはまた今度書きますね。

ビジネスコミュニケーションの本質

企業アンケートで、新入社員に身につけて欲しいスキルの


一つとして「コミュニケーション」というものがあります。


コミュニケーションといっても、プライベート上の


コミュニケーションという意味では、もちろんなく、


ビジネスにおけるコミュニケーションという意味です。


では、ビジネスコミュニケーションの本質とは何でしょうか?


普通のコミュニケーションとは何が異なるのでしょうか?


ビジネスコミュニケーションの本質は、以下の二つに集約されると思います。


【目的達成のためのコミュニケーション】


ビジネスですから、コミュニケーションには必ず目的があります。


普段のコミュニケーションでは、目的が明確ではないものも


ありますが、ビジネスでは目的があることが前提です。


【関係構築のコミュニケーション力】


一方、コミュニケーションにはその場の目的達成だけではなく、


相手との中長期的な関係性構築という要素があります。


短期的な成果だけではなく、中長期的に(今は見えない)成果を


出すことが求められているからです。


新人の教育において、このコミュニケーション力の重要性が


見直されています。


特にIT業界や金融業界においては、技術的・専門的な知識の研修


だけではなく、コミュニケーション研修の重要性が再認識されています。


ただ、新入社員とはいっても、二十年近い人生経験がありますから、


単純なコミュニケーションの経験は十分にあるわけです。


ですから、例えば、新入社員研修において何を教えるべきかといえば、


単純なコミュニケーションではなく、ビジネスコミュニケーションの


先ほどの二つの本質的な部分に関する力なのです。


その中でも重要な考え方が「相手ありき」の発想です。


それは、明日書くことにしたいと思います。

2008年02月25日

G-PDCAの「G]

アルー株式会社の新入社員研修でも


必ず実践するプログラムとして「G-PDCAサイクル」


を学ぶものがあります。


G-PDCAサイクルを習得してもらう目的は、


自律的に仕事を進めることによって、


継続的に成果を出すための基本的な行動様式です。


その中でも特に大切なのが、


「Goal:常に(相手の)目的を考え、ゴールを自ら確認する」


ということです。


部下である新入社員の人が、


皆さんが伝えたことの表面上の言葉だけを捉えて、


やるべきことを理解するのではなく、


皆さんが考えている背景や目的を踏まえたうえで、


何を言わんとしているのかを適切に把握できるように


なってもらうということです。


例えば、皆さんが大阪支社で15:00からミーティングが


あるので「十五時に大阪につく新幹線のチケットをとってくれ」と、


新入社員の部下に伝えたとします。


この場合、G-PDCAサイクルを身につけていないと、


十五時ぎりぎりに大阪駅に到着する新幹線のチケットを


手配してしまうでしょう。


本来であれば、皆さんは十五時に大阪支社に


いなければいけませんから、


十四時半には大阪駅についていなければならないでしょう。


一方で、G-PDCAサイクルを身につけている人であれば、


指示があった時点で、「差し支えなければ、


どのような目的で大阪に行かれるのかお聞かせ願えますか?」


という質問が返ってくるようになるのです。


それに対して皆さんが「十五時から支社でミーティングがあるんだよ」と


伝えれば、その部下は十四時半に大阪に到着する


新幹線を手配してくれるでしょう。


このようなことを最初にしっかりと教えることによって、


現場で上司にあたる人からは、


「想像していたよりも、新人指導に手がかからない」


とか、


「今年の新人は、育成のしがいがある」


という感想がでてくるようになります。


皆さんも、新入社員の部下がいたら、


まずは


「ゴール設定:常に(相手の)目的を考え、ゴールを自ら確認する」


の大切さを教えてあげてくださいませ!

成果を出す人の習慣「G-PDCAサイクル」

新入社員に身につけてもらいたい習慣の一つに


G-PDCAサイクルというものがあります。


これは、企業の新入社員研修や一年目のフォローアップ研修の


カリキュラムに頻繁に織り込まれる内容です。


時には、「なかなか成果がでないから、一度しっかりと学びたい」


という感じで、新卒の人がオープンセミナーに申し込みを


してくることさえあります。


G-PDCAサイクルとは、


一般に広く知られているPDCAサイクル理論を応用したもので、


仕事を効率的に進めていく上で極めて有効です。


PDCAサイクルとは、Plan(計画)、Do(実行)、


Check(チェック)、Action(改善)という一連の行動によって、


仕事のクオリティを高めていくことを指し、


品質管理の向上を図るために提唱された理論がそのルーツとなっています。


PDCAの前についている「G」はゴール設定という意味です。


新入社員が仕事をする際には、PDCAサイクルを回す前に、


「そもそも何のためにやるのか?何が達成したいことなのか?」を


明確にする必要があります。


ゴールが明確ではなかったり、


間違ったゴール設定のもとでいくら


PDCAを回しても成果に結びつきませんね。


だから、ゴール設定が重要なのです。


このG−PDCAサイクルを身につけた若手社員と


そうではない若手社員には、


次のようの言動の違いがあります。


【G-PDCAサイクルを身につけていない人】
1. やるべきことを勘違いして、上司が期待していないことに時間をつかう
2. 物事の優先順位がつけられない。瑣末なことにとらわれる
3. チームへの影響範囲が考えられず、周囲に多大な迷惑をかけることがある
4. ホウレンソウ(報告・連絡・相談)が適切にできない
5. 同じ失敗を繰り返す

【G-PDCAサイクルを身につけている人】
1. 常に(相手の)目的を考え、ゴールを自ら確認する
2. 仕事の優先順位と段取りを考えて、上司と合意する
3. チームへの影響範囲を考え、チームと連動して動く
4. ホウ・レン・ソウを自ら密に行う
5. 改善を即実行して、継続する


皆さんが上司の立場だったら、新入社員である部下の人が


どっちであって欲しいかは一目瞭然ですよね!

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2008年02月24日

ゴルフ練習は続いております

今年は、週に一回ゴルフの練習を


しようと心に決めていますが、今のところ


続いております!


最近はアイアンショットと、テニスのフォアのスライスを


うつ動作が、酷似していることに気づきました。


テニス暦が長い自分としては、


テニスに当てはめて考えることができると、


とたんに安定感が増します。


逆に、頭で考えて、それを体に実行させようとすると、


一回はうまくできても、それが続かない。。。


それにしても、ゴルフは精神力が鍛えられますね。


全てのプレーは自己責任。自己審判ですからね。


いつも、自分を試されている気がします。

2008年02月23日

塩味

落合家は、


昔から薄味。


ということに気がついたのは、外食が多くなった


大学生のころから。


それまでは、これが当たり前と思っていたから、


薄味という認識もなかった。。。


どのくらい薄味かといえば、


味噌汁の味噌は、4人分用で親指程度。


納豆についている醤油は、半分しか使わず。


野菜炒めは、コショウはたくさんいれるけど、塩は小指の先程度。


大体、一般のレシピの半分というところでしょうか。


そのため、外食が続くと、若干体調が優れなくなる。。。


体が重いというか、体内濃度が濃いというか。


それを解消するためにも、大量の水摂取が必要。


理想は一日二リットル。


飲むと体調が元に戻る。トイレが近くなるのが、難点ですが。。。

2008年02月22日

主体性を分解すると。。。

主体性の構成要素は、次の三つかと思います。


【1.自分の意思をもっていること】


→主体性とは「自分の意志・判断によって、


みずから責任をもって行動する態度のあること」


のことですから、当然ながら自分の意思から


全てがスタートしている必要があります。


【2.前向き、建設的、未来志向であること】


→ただし、いくら自分の意思で行動しているとはいっても、


その意思が前向きではなかったり、建設的ではなかったり、


過去にとらわれたりするものでは、組織の中で求められる


主体性とはかけ離れてしまいます。


新卒社員に身につけて欲しい主体性というのは、


前向き・建設的・未来志向の主体性となるでしょう。


【3.具体的な行動にうつされること】


→いくら前向きな意思があっても、


具体的な行動に移されなければ、


主体的であるとはいえませんね。


・・・


・・・


この三つの要素全てが必要になります。


といっても、そんなに難しいことではありません。


「自分が(お客様のため、会社のため、社会のため)に


やりたい」と心底思えることであれば、


この三つは自然に満たされてしまいます。


要は、自分がお客様や会社や社会のために、


どんなことをやってみたいかを大切にしてみればよいと思うのです。


そういう一人ひとりの「やってみたい」を


活かせる組織が求められているともいえると思います。

2008年02月21日

新入社員に身につけて欲しい「心」(主体性)

社会人としての基本的な心構えの一つは、


「主体性の発揮」です。


主体性というのは、


「自分の意志・判断によって、みずから責任をもって行動する態度のあること」(大辞林 第二版)


です。


この主体性を持っている人と


持っていない人では、次のような違いがあります。


【主体性を持っていない人の言動】
1.上司の指示があるまで、動かない
2.言われたことしかやらない。プラスαの価値を出そうとしない
3.報告や相談の際に、自分の意見をもたずに、上司の判断をあおぐ
4.「上司に叱られないように」という価値基準で行動する
5.「目標=やらなければいけないこと」という発想をする


【主体性を持っている人の行動】
1.上司の指示がなくても、動く。あるいは、自ら仕事をとりにくる
2.言われたことだけではなく、プラスαの価値をつけてアウトプットする
3.報告や相談の際に、自分の意見をもっている
4.「自分がこうありたいから」という価値基準で行動する
5.「目標=自分がやりたいこと」という発想をする

何故、この主体性が、新入社員にとって、重要なのでしょうか?


当たり前のことを聞いているような気がするかもしれませんが、


社会人について何の前提となる知識もない新入社員にとっては、


当たり前ではないことが多いのです。


ですから、この「何故」をしっかりと説明できることが、


新人を指導する立場の上司にとっては、


極めて大切なことになります。


いくつかの理由を考えてみましょう。



理由1:社会人とは与えられる存在ではなく、与える存在です。


何も与えなければ存在意義がありませんし、


ただの給料泥棒になってしまいます。


だから、自ら主体的に価値を生み出す姿勢が必要なのです。


理由2:主体性をもっている人と、もっていない人の成果の差は、


何十パーセントというレベルではなく、何十倍というレベルです。


だから、成果をあげるプロフェッショナルになりたかったら、


主体性をもつべきです。


理由3:主体性をもっている人と、もっていない人の


成長スピードは格段に違います。主体性をもっていれば、


自分にとっての次のチャレンジを自分で作り出して、


その実現に向けて努力をしていきますが、


もっていない人は環境が与えられなければ


努力をすることができません。


常にいい環境が与えられるわけではないですから、


必然的に主体性をもっている人と


そうではない人の差は大きくなります


理由4:主体性をもったほうが、楽しい社会人人生を送ることができます。


周囲の環境によって決められたことをやり続けるよりも、


自分からやりたいことを考えて、


その実現に向けて行動する方が楽しいではありませんか。


・・・


・・・


主体性、これは、その重要性を語ろうとしても語りつくせないほど


重要です。


しかも、これは社会人になって最初の三年間で


完全に習慣化してしまいます。


すなわち、最初の三年間で主体的に過ごした人は、


その後の社会人生活でも主体的に過ごすことができますが、


最初の三年間に主体的に過ごさなかった人が、


その後に挽回することは容易ではありません。


皆さんの周り(あるいは、皆さん自身!)は、主体的に過ごしていますか?


自戒をこめて。

2008年02月20日

やってみせ、いってきかせて、させてみて褒める

新入社員を育成する上で、


簡単にできるようで、なかなかできないのは、


新入社員が今までやったことがない動作を


覚えてもらうときではないでしょうか?


この動作指示の基本ステップは


「やってみせ、いって聞かせ、させてみて褒める」


という三つのステップになるかと思います。


まずは、手本としてその動作を「やってみせ」、


その次に動作のポイントを説明することにより


「いって聞かせ」ます。


そして、その場で「させてみる」ことによって、


不適切な動作があればその場で指摘をして改善します。


適切な動作となるまで、


「やってみせ、いって聞かせ、させてみて」を繰り返し、


適切な動作ができるようになったら



「褒める」ことによって、本番で実践してみることに


対しての動機付け・勇気付けを行います。


・・・


・・・


て、頭でわかっていても、これを実行するのが大変!!


何故、大変か?


慣れていないからです。


慣れていないから、「あれ、次は、言って聞かせて・・・」


という具合になってしまうのですね。


慣れていれば、その指導手順が頭に入っていますし、


何よりもやることが習慣化していますから、心理的負担もないし、


一度しっかりと指導することのメリット(何回も教えなくてすむ、


部下の成果がでやすい)を知っていますから、


自然とできるわけですね。


では、どうすれば慣れるのか?


1日1回5分。100回繰り返しましょう。


必ずや習慣化します。


新入社員が部下についた場合、1日に1回は指導の機会がありますね。


そのときに、時間をかけすぎなくても良いので、


1日5分を100回やるのです。


王道は、「量の蓄積にあり」です。

2008年02月19日

研修効果測定

研修効果測定の必要性に対する認識が高まっています。


大企業では、年間何億円という研修予算を組んで


研修を実施していますが、その研修効果測定を


やりこなして、改善していくことができている会社は


稀です。


投資に対するリターンを測定するということは、


どんな世界でも当たり前のように行われていますが、


何故か教育の世界では、その進みが遅いように思えます。


逆に、このような効果測定の方法論やインフラが


確立していないから、教育に対する投資が加速化しない


のではないかと思います。


研修の効果測定には、5つのレベルがあるといわれています。
(カートパトリックの四段階評価にも準拠しています)


一段階:反応を評価する
(所見をアンケート等によって集める。自由形式の定性的な所見が原則である)

二段階:成績を評価する
(受講者の成績を評価する。教育側の合否を判定する。改善箇所を特定する)

三段階:業務を評価する
(修了者の業務を観察した所見を集める。自由形式の定性的な所見が原則)

四段階:業績を評価する
(品質・生産性等の実務指標を用いて、業績を評価する)

五段階:ROI評価(教育の成果と資源とを金額に換算して対照する)

(出所:SEA教育フォーラム2004年1月23日 君島 浩)


多くの企業では第一段階の反応の評価については、


アンケートという手法を用いることによって、実現しています。


しかしながら、第二段階以降の評価については、


多くの会社でまだ手がつけられていないのが現状なのです。


アルー株式会社は、


第二段階!


そして、


なんと第三段階の効果測定方法を開発しています。
(既にサービスリリースしています)


第二段階は、e100本ノック。研修で実施した内容に関する


演習をWEBを通じて行うことによって、反復演習を積むと共に、


理解度について定量的に効果測定することができます。


第三段階は、MyCoach。独自のシステムによって、


日常業務における行動変容を効果測定することができます。


アルー株式会社の役割は、このような先進的かつ科学的な


手法に対して積極的に投資をして、


会社として教育に対する投資を安心してできるような


インフラを整えることだと思います。


もちろん、第四段階・第五段階の効果測定


へのアプローチも開始しています。


個別企業のコンサルティングを通じて、


この第四段階・第五段階の効果測定も可能です。


大切なことは、効果測定自体が自己目的化しないことだと思います。


効果測定した結果の数値自体に、大きな意味を持たせるのではなく、


それを継続的にモニタリングして、「よりよい方向へ」改善していく


ことが一番大切なことだと思います。


新しい世界へ、挑戦していきます!

ファントムみてきました。

先週末に


大沢たかおが主演するファントムを


みてきました。


ライブは面白いですね。


役者さんたちの意気込みが伝わってきます。


映画のオペラ座の怪人は、その歌唱力や迫力に


圧巻という感じでしたが、今回のライブは、


舞台ステージを巧みに使っていたり、大沢たかおが


観客席の方に飛んできたり、


場面がオペラ座でオペラを見るという設定のときには、


(お客様役の)役者さんが観客席の方にでてきたりと、


ライブならではの楽しみが盛りだくさんでした。


そして、夜は、


レイジアゲンストザマシーンのコンサート。


昔から好きだったので、一人で幕張まで足を伸ばしてしまいました。。。


楽しい一日でした!

2008年02月05日

「イチロー」人材を育てろ!

夢をもつプロフェッショナルの代表例は、


シアトル・マリナーズのイチロー選手ではないかと思います。


イチロー選手の夢については、


彼が小学校六年生のときに書いたといわれる作文が有名です。


プロ野球選手になることが夢であり、


中日ドラゴンズか西武ライオンズに


一億円の契約金で入団することが具体的に


書かれていたというのは驚きです。

また、イチロー選手が夢を描くという点において傑出しているのは、


自分で掲げた目標を達成した次の日には、


次の新しい目標を掲げて行動を開始していることです 。


イチロー選手がプロフェッショナルというのは


言うまでもありませんが、


単純に成績を残すという以外の点においても、


そのプロフェッショナルとしての姿を見つけることができます。


例えば、イチロー選手にとって


「自分と周囲で約束したこと」というのは、


貰っている報酬以上の成績を残す


という球団への約束だけではなく、


ファンからの期待に応えるというファンとの約束もあれば、


子供がイチローのようになりたいと


夢をみる存在であり続けるという子供ならびに


子供をもつ親との約束もあれば、


日本の代表として立派な言動をするという


日本人全体との約束もあるように思えます。


そして、イチロー選手は、これらの約束を


見事に全うしているではありませんか!


このような「夢をもつプロ」が社内に


たくさん育成することができたら、


その企業の活力は飛躍的に向上して、


業績にも大きくいい影響を及ぼすことは疑う余地がないでしょう。

2008年02月04日

夢を持つプロフェッショナルを育成せよ!

日々、多くの企業の人材育成担当の方をお話をします。


「どんな人材を育成したいか?」


がメインテーマ。


私は、「夢をもつプロフェッショナル」を育成したい


という思いをもっています。


「プロフェショナル」の語源は


「Profess=宣言する・公言する」であり、


「神に誓いを立てて、これを職とする」という意味が


あることからもわかるように、


「自分と周囲で約束したことを責任もって全うする


意識・姿勢をもった人」のことをさします。


「夢(ヴィジョン)をもつ」という点が強調されているのは、


高度成長期において、一部の人材が方向性を定めて、


あとは全員一丸となって行動あるのみという時代ではなくなった今、


ヴィジョンを描くのは一部のトップだけではなく、


若者一人ひとりが描くべきものになってきているからです。


・・・もっと直感的に言えば、「その方がワクワクするから」です。


大切なことは、


「夢をもつプロフェッショナル」に誰でもなれることです。


なぜなら、「夢をもつ」ことも「プロフェショナル」になることも、


「結果とか成果」ではなく、「姿勢とか態度」の問題だからです。


なろうと思えば、「今」なれるのです。


逆に、今までずっとやってきていても、


姿勢が変われば、夢をもつプロフェッショナルではなくなります。


老若男女も関係ありません。


今までの経歴とか、学歴も関係ありません。


やるか、やらないか、ただそれだけです。

2008年02月01日

100打席100三振でも、101回目の打席にたつ人

が日本の中にたくさんいたら、


どんなに素敵な社会になるでしょう!


その周りの人も、


「100三振もしたのか!すばらしいねー!
101回目は打てるとおもうよ!KEEP ON SWINGING!」


という形で、たくさんのチャレンジを賞賛している社会になったら、


どんなに素敵な社会になるでしょう!


101回目のプロポーズ風に言えば、
(「僕は死にましぇーん。あなたのことが好きだから。
僕は誓う。五十年後の君を今以上に愛し続けること」)


「僕は死にましぇーん。挑戦することが楽しいから。


僕は誓う。五十年後の自分も今以上に挑戦し続けていることを」


というたくさんの若者が現れたら、


どんな素敵な社会になるでしょう。


かくいう私も、、、


経営者としては、、、


1勝99敗くらいかな。
(1勝は、アルーの中核をなす研修プログラムを開発したこと、くらい?)


それでよし。100回打席にたったのだから。


今から、101回目の打席に向かいます。
edufactory at 09:34|この記事のURLComments(0)TrackBack(0)
プロフィール
落合文四郎
(おちあい ぶんしろう)

東京大学大学院理学系研究科卒、株式会社ボストンコンサルティンググループ入社後、コンサルタントとして業務に従事。
2003年に、「夢が人を育て、人が夢を創る」そんな社会を実現する教育・人材サービス会社「エデュ・ファクトリー」を設立。
2006年4月1日に、「アルー株式会社」に社名変更を実施。

趣味はテニス、ゴルフ。
出没エリアは早朝築地と浅草神田の老舗。
休日は(ほんのたまに)最愛の妻のために魚をさばいたり、自ら火を起こしBBQをすることも。
ご挨拶
少し先の日本と世界のために、今できること

現在、日本では、高度経済成長期から安定成長期への移行と、少子高齢化を背景として、今後継続的な成長をしていくか、あるいは、緩やかに衰退していくかの岐路に立たされています。この分岐点において、継続的な成長の道のりを歩むためには、短期的には一人当たりの業務生産性の向上が必要となります。そして、中長期的には、個人、そして会社、そして国が“夢”を持ち続けて、将来を前向きに考えることが必要です。

“夢”は人が前進するための大きな力となり、挑戦を生み出します。一人の挑戦が、次の人につながり、社会全体に夢が広がっていく。 先進国である日本が失いつつある、将来に対する“夢”。アルー株式会社は、誰もが夢を持ち、挑戦が生まれ続ける社会の実現に向け、全力で、その役割を果たしていきたいと考えています。

日本中、そして、アジアを始めとした世界中で、「夢が人を育てて、人が夢を創る」社会を実現するために、アルー株式会社は挑戦し続けます。
大切にしているコンセプト

何が人を成長させるのか?

年間3万人以上の方たちの育成を支援する中で、私たちは考えました。行き着いた答え、それが「能力と結果は“量”が作り出す、量は”環境”が作り出す」というものでした。新人、若手、管理職…、人が集まることで、それぞれ、お互いの存在が環境となります。 OJTとOFF-JT、現場と非現場もまた、人が育つための環境です。私たちは量を生み出す環境作りに、情熱とこだわりを注ぎ続けています。 ⇒続きはこちら
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